当飓风渐止,2020 年代的互联网将会变成什么样?

​硅谷也开始转向「运营」驱动模式。
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硅谷也开始转向「运营」驱动模式,互联网初创公司和传统互联网企业之间的「零和博弈」会加速,而在技术进展缓慢的细分市场定会有百亿美金市值的公司出现。
撰文:John Luttig,旧金山风投机构 Founders Fund 投资总监,曾负责加密货币经纪商 Tagomi(后被 Coinbase 收购)等项目投资
推进硅谷持续了数十年爆发式增长的那股互联网飓风已经渐渐平息,但而由此引发的「涟漪效应」还在持续改变并影响着整个科技行业。
在 20 世纪 90 年代末,互联网还只是美国西海岸一些书呆子的爱好,时至今日,它已经成为全球每个家庭的必需品。也正是从那时起,互联网也消耗了整个人类社会越来越多的时间和金钱,今天,智能手机和社交网络已经无处不在了。

这场飓风也席卷了整个企业级市场,全球企业在 SaaS 层面的支出激增了一个数量级以上。就像 6 亿年前的寒武纪生命大爆发一样,门类众多的无脊椎动物「突然」降临于世。而随着云基础设施和商业工具的爆炸式增长,越来越多的创业公司打破了困扰它们已久的资本壁垒。似乎都是这么的毫无预兆。
当互联网领域拥有超过 20% 的复合年增长率(CAGR)时,整个市场瞬息万变,速度如此之快,以至于很多传统企业都无法对此作出反应。这给无数创业公司的发展带来了空间和时间。特别是,尤其是在 SaaS 支出以每年 50% 的速度增长时,新生的软件创业公司看到了一望无际的原野,随处可见绿油油的「牧草」。更为重要的是,消费者在互联网领域的支出以及智能手机的使用量,几乎每两年都会翻一番(直到近几年才出现瓶颈),进而为移动应用的爆发式增长打开了一个巨大的窗口。
东风无力百花残,指数式增长不再
近些年,风投融资、初创企业、企业估值都呈现指数式增长,这些趋势都假设此前的这种「繁荣」在 2020 年以后还将持续。不过我们也看到,很多公司的估值都是简单地基于以往 12 个月的收入,然后乘以一个特定的系数,而这一切,都建立在市场还会持续呈现指数式增长的前提下。但是当你拨开这些令人虚幻的迷雾,可能就会看到一幅更加悲观的景象:市场已经不再是当初的指数增长曲线了,目前的增长率已经趋于平缓

在美国,绝大部分人每天都会花 6 个小时以上的时间在网络上,他们经常使用社交媒体,使用智能手机,并且喜欢在网上购物。毋庸置疑,用户的这些行为还将继续增长:电商将继续抢夺实体零售的市场份额,SaaS 服务也将继续取代更多的人工业务流程。
但是增长也是有极限的,毕竟人们不可能将 100% 的时间都花在互联网上。而且互联网对人类生活几乎实现了全面的渗透,所以对新兴的初创企业来说,他们就只能从互联网的老玩家那里抢用户和市场份额了。
跟所有成熟的行业一样,面对如此巨大的经济增长压力,即便是硅谷也需要为了保持增长而战。在互联网历史上,第一次出现创业公司的成长需要靠公司自己来推动,而不是依靠市场的拉动。跟此前科技时代的「增长引擎」有很大的不同,今天的互联网企业需要通过在销售、市场营销以及运营层面投入更多的资金和人力,来实现增长。
当推动引擎动力不足时,同时也意味着花费增长将进入一个平缓期。这使得既有的互联网企业要利用现有的产品和市场化组织去获取为数不多的增量式花费。这就是典型「僧多粥少」的局面,互联网初创企业想要从中再分一杯羹的话,绝非易事。

当互联网逐渐走进成熟期,其带来的后果是什么?
我们可以通过金融和文化的视角来进行解读。我们看到了互联网初创公司和传统互联网企业之间的「零和博弈」会加速。从研发到销售、管理及行政(下称 SG&A)费用的支出都在发生变化,硅谷也开始转向「运营」驱动模式,从而为新的金融基础设施留下了发展的空间。越来越多的 VC 需要为企业的发展愿景承担风险,而非数字。跟过去的 20 年相比,未来的企业创始人和互联网运营商的游戏规则也会有所不同。
竞争惨烈:「零和博弈」加速
我们建立了一个个指数级增长的公司,但是同时它们需要不断抢占消费者仅存不多的心智,需要不断抢占越来越少的市场份额,但是后者(市场份额)早已经被既有的企业锁定了。
未来可能会发生哪些变化?或许,我们需要把目光聚焦到技术之外。
比如像波音这样的传统巨头,如何保证自己的商用飞机业务还能够持续增长呢?当然,对飞机的需求每年都会增长,但是主要的增长载体是「零和」的:要么从空客手中抢夺市场份额,或者收购规模较小的飞机制造商。显然,这种事情还会在互联网领域再次重演。
就像每个成熟的行业都会发生的事情一样,互联网企业的竞争也逐步变成一个「零和游戏」。我们基本上可以得到一个推论:软件创业公司与其竞争对手创立的时间差必然会不断缩短:

当大规模经济出现,比如社交网络或者拓展一个全新的市场时,「闪电式扩张」取得的效果还是比较好的。基本上,第一个达到「临界点」的的公司将会获得最终的胜利。(LinkedIn 联合创始人里德·霍夫曼在 2020 年初撰写了一本新书《闪电式扩张》,这是一本介绍业务增长方法论的书。)
时至今日,这些策略是否还有效?
对企业来说,规模优势依然存在:有利于品牌的积累、供应链管理,以及可通过较低的成本获得融资。而在今天这个时代,真正由网络效应驱动的商业模式要比以往任何时候都要罕见。与此同时,在技术生态体系也存在着规模经济失衡的现象:人才竞争激烈,房地产价格飙升,那些早期的互联网玩家还在持续推高获客成本。
此外,越来越多的企业在使用「闪电式扩张」的打法,与其说是它是一个为了应对 2020 年代挑战的「处方」,不如说它更像是对过去 20 年的一个反思。但是我们必须认识到:当公司层面的规模经济与外界的生态系统不匹配时,第一个「规模化」的「先驱」反而可能变成「先烈」。而今天,「单客经济」比以往任何时候都要重要,那些对每个细节都能做好权衡的公司更有希望笑到最后。
招聘:从研发转向 SG&A
在「零和博弈」的环境下,互联网初创企业将面临新的「战术」挑战。这是因为越来越多的企业都在竞拍稀缺的广告资源,进一步导致了整个互联网行业的 CAC (用户获取成本)的急剧增加,所以初创企业需要投入更多的 SG&A 成本来保持稳定的增长。
来,做一个思考题吧!如果你现在是一家企业的 CEO,现在需要将公司的运营费用减少 50%,你会怎么做?很不幸的是,现在很多初创企业正在经历这种状况。(相信在新冠疫情期间,大家的感触应该都比较深刻。)
如果谷歌要解雇掉一半的员工的话,组织就会出现大规模的变动,工程师也会变得「捉襟见肘」,当然它的财务数据会变得更好。不过,其核心业务——搜索(供给端)和广告(需求侧)——是一台可自动调节的机器,对人力资本的需求非常有限。所以,我们预计谷歌的收入只会出现小幅度的下降,甚至其净收入还可能会有大幅度的增长。
此外,作为一家企业级软件公司,一旦你解雇了销售代表,企业的增长就会放缓。而随着「客户成功」团队的缩编,客户流失也会增加。而对那些偏重「原子型」或者比较细分的市场来说,企业的本地运营和客户支撑团队也将分崩离析,包括在供应链层面也会停滞不前。
众所周知,在过去二十年中,互联网企业抓到了利润率最高、运营复杂度最低,市场拉力最强的机会,在搜索、社交、CRM、电子商务等领域,都诞生了世界级的巨头企业,比如谷歌、Facebook、腾讯、亚马逊、阿里巴巴等等,它们已经成为当今世界上最耀眼的几颗明星。
随着互联网增长的「引擎」消退,最终剩下的还会有什么?还有一个更难的问题。现如今,创业公司往往会将注意力集中在运营以及上市等复杂度很高的层面。这可能意味着,对那些占据细分市场的企业或者销售流程比较复杂的公司来说,因为面临比较疲软的市场需求,或者面临更加激烈的竞争,他们在销售和服务层面的边际成本更高。毕竟更多的软件销售追逐着同样的客户,企业要支付更高的成本去竞拍广告位,进而导致企业的获客成本更高——这其实是一个非常简单的供需问题。企业需要为此付出更高的 SG&A 成本,最终降低了毛利率。
这里还可以再提出一个与减少运营成本相反的问题:如果给你的创业公司额外的 100 万美元,你又会把钱花在哪里呢?
在早期的互联网时代,消费型互联网公司的很可能把这笔钱投入到研发中,比如聘请更加优秀的工程师、产品经理和设计师。很多企业几乎在不需要太多员工的情况就能发展的风生水起——仅有 13 名员工的 Instagram 在短短 15 个月内就拥有了 3000 万用户;只有 50 名员工的 WhatsApp 成立仅 5 年后就获得了 5 亿用户。它们共同的特点就是,都是在实现规模化之后,才雇佣了更多的员工来支持不断增长的用户群。
时至今日,占据主导市场地位的创业公司却讲述了一个完全不同的故事。对那些有实体组成部分的市场来说——比如外卖或者网约车——很多企业 CEO 可能会把这些钱用在本地化运营或者收购竞对上。而对一家 SaaS 公司来说,它可能会将这笔钱投入了招聘销售或者市场的推广营销层面,这是因为在 SG&A 层面的投入是推动业务增长的前提。相对于早期的互联网公司靠「研发」驱动增长,我们认为 SG&A 将会成为 2020 年代企业增长的「引擎
增长:更高的 SG&A 支出意味着更加可预测的增长
「塞翁失马,焉知非福」。随着互联网公司在 SG&A 上投入更多的资金和人力,他们对「增长」这件事也会有一个更加清晰的认知。作为创始人,还有一个重要的问题需要搞清楚,哪些员工对核心业务的增长至关重要。
在消费互联网时代,在研发层面的投入有助于推动产品的发展,但是通常在财务上无法进行很好的量化。虽然边际雇佣的投资回报率为正,但是总是难以轻下定论。你不会每年只花费 8 万美金雇佣一个工程师而期望他们每年能为企业创造百万美金的收益。而且工程师的价值确实比较难以衡量,毕竟他们能够开发出一些酷炫的产品来保证用户留存甚至带来的用户增长。
在早期的互联网时代,虽然「投资研发」为王,但其边际回报率却是在递减的——大家都看到过无数关于技术债和工程协作问题的警句。随着规模的扩大,越来越多的互联网企业更希望持有现金流,而不愿在研发层面投入过多。
Y Combinator 创始人保罗-格雷厄姆在推特上写道:如果用户受邀去参观你的企业,他们应该只对那些仅拥有少数员工的公司感到惊叹。如果有人在你的公司中走来走去,只是对你企业的运营规模印象深刻,他的潜台词其实是,「开发出这么烂的产品,真的需要如此多的人吗?」但是,这种观察结果只适合那些以研发为主导的互联网创业公司,特别是小型的创业公司。
对于那些在初创企业生态中占据主导地位且偏重 SG&A 的公司来说,员工数量跟增长呈现出很强的正相关关系。虽然消费互联网企业在用户规模增长以后可以加大在运营层面的投入,但是劳动密集型企业还有 2B 软件公司仍然需要大量的 SG&A 投入来推动其增长:
  • 消费互联网:用户增长→募集资金→加大研发投入
  • 劳动力驱动的市场:募集资金→投资 SG&A→用户增长
  • 企业级软件市场:募集资金→投资 SG&A→用户增长
目前这种因果关系看起来似乎是反直觉的,现在市场上已经有这么多的工具,创业应该变得很容易才对,我们应该很快就能看到拥有一名员工的独角兽企业?然而事实并非如此。这是因为创业公司在工具层的开支虽然减少了,但是却被不断膨胀的劳动力成本、运营和分销成本抵消了。创业成功已经变成了一个「零和游戏」,增长已经变得愈发昂贵——无论是财务还是人力成本。
在过去五年中,创业公司的投资回报率已经变得更加可预测,其核心原因也是从研发转向了 SG&A:与工程师相比,销售人员或者运营同学都能够给营收(收入增长)和净利润(增加 LTV)带来可量化的价值。但与大多数具有可预测收益率的投资一样,公司也会逐步探索商业化——它会在保证收益率的同时,尽可能快速地增加支出。就像任何低收益率的业务一样,创业公司也需要通过「增加规模」来弥补收益率——投入更多的资本来产生等价的现金流。
这进一步导致企业对软件运营层面的需求变得越来越大。随着增长成为硅谷互联网企业的关键瓶颈,那些数据可衡量且能够带来用户增长的软件变得越来越受欢迎。这可能会引入跨职能部门的增长软件产品,比如在销售、营销、财务和运营之间增加一个协调层,从而帮助各个部门之间的投资回报率进行权衡,也帮助创始人做战略层面的平衡。
财务运作:Sand Hill Sachs
如果你正在准备创业,千万不要被硅谷的这种「零和游戏」所吓倒。凡事都具备两面性,在这种环境下,你可以为技术设立一个财务部门,有点类似于美国的「高盛」。高盛可以说是美国大型企业的「金融机构」,它提供的服务包括并购咨询、IPO 承销、私募股权、债务投资、主经纪商业务、私人财富管理、做市和投资研究等。
随着企业在 SG&A 上的投资回报率变得更加可预测,或许硅谷可能会孕育出一个非 VC 的财务层,也同样能够为硅谷经济增长提供动能。这个资本部门可以更好地弥补增长乏力带来的一些不利影响。这套的服务产生得益于技术的发展:基于运营 KPI 的实时债务发行,软件 APP 证券化,以及面向散户的 SaaS 债券。
如今,许多初创企业只有在准备 IPO 时才会与银行对接。在 2020 年代,技术咨询服务或将出现,这会帮助那些还处于成长阶段的初创企业早日实现财务目标——将企业的财务战略从运营战略中剥离出来。
为什么传统的银行不能自己来做?其一,它们不懂得如何利用科技行业的指标(ACV、客户流失率、LTV、参与度等)进行承保;其二,它们不具备「程序化」的科技基因,而只有 Sand Hill Sachs 具有有这样的基因。它可能是一家新公司,一家具备分布式处理能力的金融科技公司、风投公司或者银行,我觉得大概率是一家新的创业公司或者一家比较成熟的金融科技公司。
正如正如 Alex Danco 在他最近的文章《Debt is Coming》中强调的那样,很显然经常性收入证券化,即以折扣价出售你未来 ARR 的概念是未来的趋势。而最大的障碍来自于文化层面:「风险债就像一个美味的三明治,虽然只需花费你十美分,但是它偶尔会在你脸上爆炸」。诚然,这些「污名」与老派贷款机构「掠夺成瘾」的坏印象有很深的关系,像 PipeClearbanc 这样的公司已经开始为「证券化」正名。相信不久的未来,证券化也会逐步进入我们平常的生活,为大众文化所接受。
一旦这种证券化的进程加速,ARR 证券将成为机构和个人的下一个类似「债券」的资产类别——可作为一项固定收益产品,然后可跟股权投资做一些平衡,如果在个人投资组合中不配置一点,简直有点对自己不负责任。而未来谁将主导这个市场呢?Sand Hill Sachs。
风投:为愿景承担冒险,而不是数字
毋庸置疑,一旦 Sand Hill Sachs 成立后,VC 的钱更应该留给研发团队,而不是 S&M 或 G&A。
对风投机构来说,他们还是更愿意将资源集中到后期比较成熟的软件公司身上。因为这些投入大概率不会「付之东流」,但是那些拥有可预测指标的公司将有机会获得债务或者证券化产品等其他方式的融资。对 VC 来说,他们未来要有能力区分 S&M (市场营销)G&A (一般费用与行政费用)以及 R&D (研发投入)的风险。
对风投机构来说,现在的问题变成了:如何通过硅谷的金融产品化来创造出一个爆款产品?值得庆幸的是,对互联网行业来说,下面这几项独有的风险还将一如既往地存在:
  • 研发风险:技术能不能搞得定?
  • 创始人风险:这个团队能不能打造出来?
  • 愿景风险:这个想法足够改变世界吗?
  • 宏观风险:在 2030 年代的政治、经济和竞争环境下,这家创业公司能否胜出?
在以往,VC 们根据先前的投资经验或者历史上有类似先例的公司做参考,从而获得丰厚的回报——毕竟,这是风险投资机构的基本逻辑。现如今,有技术先例的公司相对不会受到这种转变的影响(如国防或者健康保险),而经验数据有限的公司(比如,生物技术或者预生产产品)亦然。
当后期的投资远离一级资本市场时,二次投资或将成为成长型投资机构获得投资回报的重要手段。作为做市商,CartaForge 在这一转变中处于独特的位置,而作为 RIA 注册的基金也可以利用这些二次投资的机会进行投资。
住投后期的的 VC 也经常慨叹,其他基金只愿意用较低的倍数去承销——这样可以给公司带来更高的估值。如果成长阶段的倍数的预期继续下降的话,后期债务的相对吸引力就会加大,无论对于创始人(不摊薄)和投资者(保证 IRR)来说,都是如此。
创始人:新剧本
在 90 年代末,典型的创业公司的创始团队都是两个在车库工作的工程师,惠普、苹果和亚马逊等成功经验,在无数年轻人的大脑中烙下了深刻的印记。这种创业模式之所以奏效,因为它们远离了行业专家,只是任由计算机的「狂热分子」在网络世界中依靠「天马行空」的想象,重新定义并改变了这个行业。
今天,互联网的蓝图已经绘制完毕。新兴的互联网创业者与互联网「先行者」的竞争也越发激烈,一个有成长潜力的互联网公司的创始人,今天应该是什么样子?如果用一个圈外人的新鲜视角来看,可能会更有价值。但相对而言,我们认为该创始人应该这两种特质,其一,熟悉互联网线上业务;其二,本来就有分销优势的创始人,未来可能会更胜一筹。
对于那在新技术领域承担着研发风险的初创公司来说,创始团队的样子,可能在历史上从来没有出现过类似成功的模型去进行匹配。你为创始团队招募的第一位员工,可能不再是你的大学室友,而是你所在行业的技术专家,也许是一位逃离了学术界的科学家。
职业发展路径与教育:金融会渗透到 STEM 里面吗?
在 1990 年代和 2000 年代,计算机科学专业独领风骚,这个专业的毕业生们在财务成功、职业影响力、社会资本等各个指标上都领先于其他专业的同学。前谷歌 CEO 埃里克·施密特(Eric Schmidt)、前惠普首席执行官梅格·惠特曼(Meg Whitman)Facebook 创始人马克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)这些人全都是 STEM 专业的。
在硅谷,选择什么样的职业道路才会收获丰厚的回报呢?
互联网+」的概念大家已经耳熟能详,在互联网平台之外,像生物学和机械工程这类的专业,已经开始焕发出新的生机。
在互联网高速发展的背景下,增长型人才非常紧缺,劳动力市场也在不断加大这方面的供应。「增长」的理念已经渗透到更多岗位之中:增长工程师、增长团队、增长营销等等。
也许在互联网增长的「拐点」到来之前,很多斯坦福大学计算机专业的毕业生们,都不再想去做工程师了。当产品经理或者坐办公室是新的身份象征。我认为这其中涉及到组织层面的因素:随着硅谷的重心在向 SG&A 进行转移,企业跨职能的角色(复合型人才)的溢价越来越高,相反地,那些纯研发工程师的职位已经不再是「香饽饽」了。
当 S&M 角色的重要性得到行业的认可,可能会导致经济学和统计学在本科专业的「复兴」。自 2008 年以来,斯坦福大学经济学专业的毕业生人数下降了近 50%,很大程度上是因为金融行业吸引力下降以及计算机科学吸引力上升,这是两者共同作用的一个后果。另外,随着近些年硅谷大力发展金融基础设施来推动经济的增长,我们有没有可能看到「CS+金融」的混合专业出现呢?
结论
互联网日趋成熟,必将会通过技术对金融和文化领域产生「涟漪效应」。在那些技术进展缓慢的细分市场肯定会有百亿美金市值的公司出现:比如法律、建筑、农业和采矿业,都是新技术将「规模化」进军的主要领域。但千亿美金市值的空间,已经不太可能给纯碎的互联网公司机会了。
未来的硅谷不会像今天这样——成功的故事很少被重复上演——但新的互联网机会肯定不会消失。恰恰相反:认识到我们在互联网技术成熟曲线中所处的位置,就可能抓住摆在眼前的机会。企业的创始人就有可能会抓住这个时机,开发出更好的工具,更好地理解运营性投资,去构建企业的金融机构,或将目光投向互联网+的市场,构建一个生物技术或者能源平台。

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